美團(tuán)停用支付寶付款通道一事，站在商業(yè)角度沒什么可苛責(zé)的。

一直以來，有競爭關(guān)系的科技企業(yè)彼此間封殺來封殺去的現(xiàn)象太普遍了，亦敵亦友的喬布斯和蓋茨當(dāng)年也這么干過。這里嘗試從口水戰(zhàn)回歸商業(yè)邏輯：為什么美團(tuán)選擇在冒著流失一部分訂單、給部分用戶帶來體驗不便的潛在風(fēng)險下走一步激進(jìn)的棋，這會給雙方帶來什么得失？

據(jù)我觀察，美團(tuán)這次在實際行動上可能沒有公關(guān)戰(zhàn)中嘴上說的的那么 " 徹底 "。包括我在內(nèi)的一些用戶目前是可以在美團(tuán)上用支付寶的，可能和所在區(qū)域、手機操作系統(tǒng)或之前在美團(tuán)上使用支付寶的頻次有關(guān)，可見美團(tuán)這次不是在同一時間窗口的一刀切。

三年前，美團(tuán)也干過這么一出，當(dāng)時有不少用戶向美團(tuán)客服反映情況，很快就給他們恢復(fù)了支付寶接口。結(jié)合歷史做法判斷，美團(tuán)這次也不排除試探市場的附加因素，或選擇 " 部分限制 "，針對不同的用戶標(biāo)簽采取不同對策，而不敢一刀切。這要再觀察一下走向。

畢竟使用支付寶、特別是花唄服務(wù)在美團(tuán)上點外賣的用戶規(guī)模無法忽視。這個比例有多高？外界很難知道，但定性判斷，由于美團(tuán)在支付頁面優(yōu)先展示自己的綁卡支付通道，其次才是微信支付、ApplePay 等，把支付寶折疊進(jìn) " 更多 " 列表，大體上應(yīng)該是微信支付的比例最高，美團(tuán)支付占比應(yīng)該不會太高，這是由國內(nèi)第三方移動支付在這些場景下的強勢地位與用戶習(xí)慣決定的。

如果從成本角度看，餐飲外賣 + 到店及酒旅兩塊業(yè)務(wù)占美團(tuán)總收入近八成，外賣成本結(jié)構(gòu)中，除了最大的騎手薪酬，排在第二位的就是支付處理成本；而對于輕資產(chǎn)業(yè)務(wù)到店及酒旅，支付處理成本是其最大的成本項。

根據(jù) 2019 年報，美團(tuán)這兩塊業(yè)務(wù)的年交易額總計 6148 億元，假設(shè)統(tǒng)一按照 0.6% 支付費率計算（美團(tuán)實際付出的費率應(yīng)該低于此），美團(tuán)每年給銀行及第三方支付通道的費用大概是 37 億元。由于不知道支付寶在其中的比例，無法估算，但這筆費用說多不多，說少不少。美團(tuán)停用支付寶通道，有可能會節(jié)省一部分支付費用，但這筆錢不讓支付寶賺，也可能要給微信支付或用戶綁卡背后的銀行。所以這個事不能單從成本考慮。

排除財務(wù)因素，主要還是業(yè)務(wù)上的考慮。前幾個月支付寶啟動了一次全面升級，做本地生活數(shù)字化平臺，親自入場對抗美團(tuán)，這顯然引起了美團(tuán)方面的格外重視，無論是從它想斬斷交易數(shù)據(jù) " 外流 "，還是推出自己的信用付產(chǎn)品替代一部分花唄消費場景，都能看出美團(tuán)的意圖和顧慮。

一些網(wǎng)友發(fā)現(xiàn)，美團(tuán)在停用支付寶付款之前，已經(jīng)在陸續(xù)停用花唄服務(wù)，主推自己剛上線的月付（信用付）產(chǎn)品。美團(tuán)點評因疫情等因素在一季度核心業(yè)務(wù)收入降幅較大，導(dǎo)致經(jīng)營虧損擴大，經(jīng)營現(xiàn)金流承壓。所以美團(tuán)需要刺激交易，信用付就是刺激手段之一，是想延長用戶的付款周期，繼續(xù)挖掘下沉與年輕市場的需求，以此提升消費意愿與訂單量。

從更大的版圖上看，缺乏 C 端信用體系的金融服務(wù)是不完整的，美團(tuán)依靠流量優(yōu)勢一個個地切入衣食住行細(xì)分領(lǐng)域，就想用支付與信用體系把這些業(yè)務(wù)串聯(lián)起來，它遲早會做這塊。但處在支付寶升級本地生活服務(wù)平臺的競爭背景下，美團(tuán)手上也沒有什么太好的選擇，它付出的代價是犧牲一部分支付寶黏性用戶的體驗，這部分人究竟是會轉(zhuǎn)投支付寶用餓了么小程序下單，還是會妥協(xié)，被美團(tuán)重新拉入它的場景？

從市場份額看，外賣的消費場景被攥在美團(tuán)手里，這是它的規(guī)模效應(yīng)優(yōu)勢，但并沒有穩(wěn)固得不可替代。如果做一個用戶交集劃分，這類人是支付寶的黏性用戶，同時是美團(tuán)外賣的用戶，但不是餓了么 App 的用戶，如果支付寶付款被斷，他們的選擇可能是改用微信付款（前提是他之前同樣把微信支付作為生活中較大額付款的一個通道），更有可能從支付寶入口變成餓了么小程序的新用戶，這一點從支付寶在餓了么增量盤子中發(fā)揮主導(dǎo)作用可做判斷。我想美團(tuán)在內(nèi)部是測算過這個損失影響的。

分析至此就引出兩個問題：美團(tuán)能否實現(xiàn)這個代價背后的目標(biāo)，把自己的支付和信用消費體系做大規(guī)模；以及相比于餓了么，支付寶會給美團(tuán)帶來什么不一樣的競爭壓力？

為推廣自己的支付手段，讓用戶綁卡，并使用月付功能，美團(tuán)在持續(xù)對用戶做訂單優(yōu)惠補貼和發(fā)券，對于支付寶當(dāng)初依靠大力度線下補貼拉新用戶所走過的路，美團(tuán)并沒有什么捷徑，支付也是有遷移成本的。近期市場又傳言美團(tuán)打車也在增加補貼力度，這些多線出擊的成本消耗都會反映在當(dāng)期損益表與現(xiàn)金流中。

持續(xù)補貼下，目前美團(tuán)支付的場景范圍還沒有 " 出圈 " 的能力，基本上服務(wù)于自身 App 站內(nèi)的各個場景，還沒有被視為一項支付基礎(chǔ)設(shè)施。第三方支付是一個與場景和信任強綁定的領(lǐng)域，可用場景越多，用戶在使用中積累的信任度越高，就越會把資金放在里面。全球的電子錢包種類繁多，從游戲、社交、電商等哪個領(lǐng)域切入去做的都有，本地化與先發(fā)優(yōu)勢還是很明顯的。國內(nèi)移動支付格局已經(jīng)多年沒有發(fā)生顯著變化。

如果美團(tuán)想靠業(yè)務(wù)訂單量去撬動支付，這個和它此前通過團(tuán)購的流量優(yōu)勢去撬動外賣、電影票、酒店的 "T 型理論 " 是不一樣的，支付領(lǐng)域本身不屬于 T 型的一條條豎線，而是那條橫線，它不是相對簡單的垂直類，而是有復(fù)雜生態(tài)的平臺。此外，信用消費、風(fēng)控體系又依賴于鏈條前端的支付規(guī)模，環(huán)環(huán)相扣。根據(jù)年報，美團(tuán)去年人均交易筆數(shù)為 27 次，在不出圈的情況下，想賺支付的錢并不容易。美團(tuán) 1Q20 季度唯一收入同比增長的是新業(yè)務(wù)分部業(yè)績，更多是依靠小額貸款這類商家服務(wù)拉動，支付是它的成本項。

支付寶那邊的一個最新動作是大規(guī)模招聘搜索團(tuán)隊，以完善站內(nèi)搜索體驗。與微信收購搜狗、將站內(nèi)內(nèi)容與商戶資源更精準(zhǔn)觸達(dá)用戶的邏輯類似，支付寶目前已經(jīng)積累了大量的服務(wù)能力，但之前的搜索優(yōu)化是相對短板，現(xiàn)在隨著逐漸培養(yǎng)用戶在支付寶內(nèi)主動搜索的習(xí)慣，當(dāng)一個明確的需求可以通過比較模糊的文字或語音搜索被滿足，支付寶作為本地服務(wù)決策入口的角色就會被進(jìn)一步強化，就像不少用戶習(xí)慣打開支付寶騎哈啰單車、買電影票，從而替代對應(yīng) App 一樣，是以支付的使用黏性倒推去撬動前端業(yè)務(wù)場景。

這種打法和餓了么之前的補貼戰(zhàn)已經(jīng)發(fā)生了改變，這很可能會讓支付寶成為未來本地生活服務(wù)競爭中的最大變量，所以美團(tuán)的反應(yīng)才這么大。美團(tuán)這步棋意味著雙方戰(zhàn)事的升級，支付寶要攻美團(tuán)的吃喝玩樂大本營，美團(tuán)在防御的同時要攻阿里的同城零售供應(yīng)鏈。支付寶由于支付盤很穩(wěn)，相對沒有負(fù)擔(dān)，借這場戰(zhàn)事拓展 B 端的商戶服務(wù)能力，也會體現(xiàn)在螞蟻的 IPO 估值增量中。

來源：一千二百字