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圖片來源：視覺中國

每次的通信技術變革都會帶來行業的重新洗牌。摩托羅拉作為手機的發明者、創新者，被谷歌兼并后又被聯想收購，“手機中的戰斗機”波導、南方高科、索尼、HTC都榮光不在，但最令人扼腕的還是“可以開核桃、可以擋槍子”的諾基亞的隕落。

這個曾經的芬蘭神話、北歐榮耀，從全球41%的市場份額斷崖式墜落，2012年惠譽評級（Fitch Ratings）將諾基亞債務信用評級降至“垃圾級”，成為商學院失敗的典型案例。

有人說諾基亞是老大心態下的自滿、過度成功后的傲慢甚至沾沾自喜，有人說是創新的匱乏，也有人將其歸咎于諾基亞過于人性化和舒適的工作環境。諾基亞手機風光不再，事后我們可以輕松武斷的把其身上的所有基因，歸咎為失敗的元兇。但唯有在時代、個體的綜合考量下，才能更加接近事實真相。

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出身于寒冷、戰亂中的諾基亞，基因里帶著強烈的危機意識。成立于1865年的諾基亞，從伐木、造紙到膠鞋、輪胎、電纜業務一路坎坷，締造出令人驚奇的適應性。直至20世紀90年代初期的危機后基本實現了業務集中戰略，完成從多元化企業到通信公司的轉型。奧利拉用十年時間把諾基亞從一個虧損的造紙廠打造成全球手機第一。

在這個產業更新迅速的時代里，缺乏創新力、研發投入不足，可以成為指責失敗的通用法寶。盡管輸給了以創新著稱的蘋果公司，然而這個鍋諾基亞不能背。

諾基亞有1/3的員工在從事技術開發工作，早在2000年的時候，就設計出具備收發電子郵箱和玩游戲功能的觸屏智能手機，早于蘋果七年時間。諾基亞手機宣告了智能手機時代的來臨。2007年它推出全球第一款卡爾蔡司專業拍照智能手機N73，同時諾基亞達到巔峰。2007年諾基亞市場占有率超過43%，成為當之無愧的第一，并以一己之力在全世界推廣開了WCDMA技術。

2007年，直到蘋果iPhone問世，諾基亞才開始走下坡路，但公司的研發費用在2007-2011年都維持在55億歐元以上，是蘋果的4倍。諾基亞在人種學研究、細分市場調查等方面投入巨大，不同的生活情境和區域生活形態下為用戶量身打造產品，甚至有超過1000多個型號，諾基亞為啥還輸？并且輸給產品如此單一的蘋果？

起興于2002年、爆發于2005年的智能手機，在2007年iOS出現的時候走進了新時代。其實，諾基亞搶在蘋果的App Store之前推出了Ovi Store，只可惜資源匹配不足，應用供給只有蘋果的十分之一。Google免費的情況下，諾基亞的Ovi地圖卻長期收費。以蘋果和谷歌為主導的開放式平臺，以極具破壞力的創新方式，給傳統思維下的諾基亞致命一擊。

面對體量更小的企業，想要“吃大魚”，合縱連橫是好辦法，因此開放平臺是其創新力、競爭力獲得的不二法寶。但是對于彼時的諾基亞來說，自身超強的研發團隊和高度市場占有率下帶來的讓渡份額，讓這種創新的決策難度非常大。即便去除掉利潤的考量，他們的巨額研發投入使他們有信心超越市場上茫茫的“烏合之眾”。

這就讓企業更容易墜入間接費用陷阱（對于毛利率的要求，因此不愿意開發偏離現有間接費用和利潤率水平的產品）和相互替代陷阱（領先公司不想犧牲自己現有的業務領域，卻寧愿讓競爭者這樣做）。這種弊端在隨后的事態發展中，讓諾基亞節節潰敗。

諾基亞的研發戰果并沒能化作戰場上的武器。輸入字符時，觸碰的虛擬鍵瞬間變大，這其實是諾基亞的專利，卻諷刺的只出現在蘋果的手機上。同時，塞班系統所帶來的制約，使很多研發專利無處施展。iOS封閉性強，操作順暢方便，兩三歲小孩輕易上手。安卓開放性強，內容豐富。塞班在這兩方面都敗了，人們慢慢忍不了這個慢、死機、應用少的塞班了。既然塞班不行，為什么不能趕緊改呢？

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嚴格完善的質量控制與檢驗（諾基亞每一款產品都要經過跌落實驗、電磁兼容性試驗、疲勞試驗等可靠性測試）加之高效的供應商管理和完善的供應鏈體系，使便宜又好用的諾基亞在市場上拔得頭籌。

2G時代的成本控制思想、重視市場占有率和市場競爭的發展思維使諾基亞形成了重視財務數據和短期目標的組織慣例。組織慣例的穩定性對企業有效地保持和復制經營行為、降低經營風險的不確定性等具有重要作用。但新時代來臨，應對3G時代“硬件+軟件+移動服務”商業模式的新的組織慣例仍未形成，甚至連發展都困難。

我們知道諾基亞不缺少創新，而真正缺少的是將創新融入戰略，形成組織慣例的機制。在企業中，利潤豐厚的部門往往具有絕對話語權，但是具有未來想象力的部門因為利潤不佳無法被重視。即便在發現塞班的種種弊病，修復成本過高、時間過長，諾基亞的高任務和以業績為中心的管理體制，則必然性的造成中層領導制造虛假繁榮保飯碗，不懂技術的高層則制定不切實際的目標的局面。

在銷售額和利潤至上的企業大環境里，公司的既有優勢會被不斷強化，敢于直言指出劣勢的員工鳳毛麟角。因此從總體上看，諾基亞將精力放在短期市場效應的硬件方面，它甚至因為高成本風險舍棄了觸控風潮，且在具有長遠價值的系統方面成就甚少。優點走得太遠了，核心能力就成了核心障礙，曾經讓公司繁榮的組織慣例成為了其發展的掣肘。因此對成功的企業而言，“忘記力（unlearn）變得非常重要”。把過去最擅長、最核心的東西忘掉，才能重獲創新的能力和冒險的勇氣。

諾基亞被詬病的系統封閉性，一方面為主觀原因，即前文所述行業未來的發展趨勢在組織內部一直沒有達成組織共識、形成組織規范。另一方面，3G時代，有線、無線、圖像、視頻、娛樂、電子商務等在不斷融合，塞班系統抗不住這么大的流量。雖然諾基亞不斷動員塞班平臺的開發者，舉行開發者大會，但應用軟件開發者沒有太大熱情，因此很好的應用開發無法“跑”出來。

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諾基亞曾被選為全球最差董事會，因為在最關鍵的時刻，董事會總是給它派去錯誤的人選。階層化管理和不懂技術的領導[一高管承認“在（當時的諾基亞）高層沒有真正懂軟件的人”]，讓公司內部決策機制冗長，并出現管理斷層。

2006年的CEO康培凱，不但沒有將智能手機業務獨立出來高度重視、避免舊業務掣肘，還將其和功能手機業務合并，白白送了它的命。這個在諾基亞呆了30年的老員工，對傳統業務的復雜情感使其無法放棄傳統和已經頹勢的塞班。

領導層清楚從手機公司轉變為軟件公司的必要性，卻未能將手機業務的利潤投入到新領域的開拓之中。一位高管說：“打造一個新的操作系統需要時日。那就是我們為什么不得不堅守塞班的原因。”就這樣企業進入“相互替代陷阱”。

為了讓財務報表更好看，2007年諾基亞放棄自主開發核心芯片技術，將多年技術投入的結果——3G芯片團隊出售給意法半導體。芯片、操作系統，兩大核心陣地的棄守，讓諾基亞自砍手腳。高端市場被蘋果占據時，諾基亞山寨手機滿天飛，可謂腹背受敵。

很多商業失敗案例告訴我們一個幽默的諷刺，以賺錢和利潤為目的的企業，往往是賺不到錢的。蘋果因為成本失控，趕走喬布斯換上一個賣可樂的副總裁，換來的是賣不出去的蘋果打印機。直到喬布斯回歸以技術和用戶體驗為核心，推出劃時代產品，才出現了今天的蘋果。

2010年，和諾基亞毫無瓜葛的異國昔日微軟人埃洛普就任CEO，情態在另一個極端依然在惡化。在基于Meego的N9發布不到一周內，埃洛普明確回應，盡管N9取得了巨大反響，但諾基亞仍要放棄Meego，并把重點完全放在Windows Phone的開發上。2011年初，諾基亞結盟微軟，全面轉向Windows Phone平臺，幾乎又是從零開始。Google的副總裁犀利的說，兩個火雞加在一起不會成為雄鷹，因為他們都是舊時代的代表。

有人說埃洛普是微軟臥底，讓微軟以74億美元收購了諾基亞，撿了個大便宜。他自己拿到高昂的簽字費、違約金，卻讓近兩萬的諾基亞手機員工被裁，諾基亞手機的市場份額斷崖式跌落。但今天看看微軟也并沒有在這場收購中得到什么便宜，也有觀點認為這是諾基亞金蟬脫殼，成為世界四大通信設備提供商之一的良機。

如今關于諾基亞能否卷土重來的討論仍在繼續，對其新的產品戰略也褒貶不一。但不容小覷的是，諾基亞技術部門的大量專利使其單靠技術授權實現著非常高的盈利。早在2011年蘋果向諾基亞一次性支付的賠償金大概在4.2億歐元，以及日后每個季度9500萬歐元以上的后續費用。除了蘋果，那些耳熟能詳的企業基本都在此列。

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打敗諾基亞的，是來自PC界的蘋果，而壓倒他和微軟手機系統的最后一根稻草，竟然是搞搜索的谷歌。這些吃“大魚”的挑戰者為市場帶來新的創意和思維方式，從而具有獨特的情感吸引力。

隨著時代發展，手機不再是handset而是信息終端，企業的競爭從硬件之爭變為系統之戰，好的手機則必然出自信息化公司之手。這就是為什么產品單一的蘋果后來居上的核心。當一個行業的技術、模式、產品、服務中的一個或者幾個方面發生根本性變化的時候，就是行業發生了結構性變化，此時則是企業結構轉型的生死關頭。

具有成功經驗的企業要將創新和轉型提升到生命高度，并有承受利潤大幅下降的魄力，和破除成規的決心。這一點在非初創者的CEO面前似乎是個不可能完成的任務。遺憾的是，當管理者眼中是存量市場，而非增量市場的時候，對外的擴張進取心就會轉為內部的相互制衡，從而錯失進入新市場的機會。

面對行業結構性變化的企業就應該敏銳的進行結構轉型。轉型中企業要正確處理新舊兩個市場的關系；在與對手競爭的同時與社會趨勢競爭；在提升戰勝對手的能力的同時提升戰勝自我的能力；并做好新瓶裝新酒、新瓶裝老酒的兩個維度的創新，一手抓著現在，一手擁抱未來，否則大潮來時巨輪轉向必然為時已晚。

于情而言，很多人對諾基亞還是情感深厚的，于是巨人的隕落就顯得更加惋惜和悲壯。有人說，三星在全球的市場份額下跌，而蘋果的電池門事件，以及iPhone X手機銷量低迷的情況，這都成為了諾基亞手機重新崛起的大好機遇。明天無法預言，但收拾好昨天的教訓，是所有人的必修課。

（來源：鈦媒體    作者：礪石商業評論）