“互聯網+”基礎上，誰是運營商流量創(chuàng)新的關鍵阻礙者？觀點
2015年5月13日國務院召開常務會議，會議就涉及移動上網服務問題指出，要“降低資費水平，推出流量不清零、流量轉贈等服務”……，這是繼今年4月14日國務院一季度經濟形勢座談會上針對“網速慢資費貴”問題后，更加高規(guī)格會議對基礎電信服務提升做出的新部署。從要求來看，運營商進一步下沉為管道的趨勢在增強，因此對包括移動流量上網在內的業(yè)務創(chuàng)新的緊迫性更高。早在2013年前后，電信運營商就已經開展了基于后向模式的流量創(chuàng)新實踐，但由于種種原因，這種創(chuàng)新不能很好適應市場的需要，才出現今天這樣被政府推著走的被動局面。“流量不清零、流量轉增”等表述實際上就是來源于前期的業(yè)務創(chuàng)新實踐，因此，筆者認為這是外部力量在倒逼運營商流量創(chuàng)新要提速。
2014年1月在《冷眼圍觀：中國電信綜合平臺，開局容易破局難！》一文中，曾經對中國電信組建獨立專業(yè)的流量經營創(chuàng)新業(yè)務機構（中國電信綜合平臺開發(fā)運營中心）的做法可能存在的問題作了一番分析和展望，文末特別提到“流量后向經營落地協(xié)調難度大、流量池構建技術實現難度大、移動和聯通的跟進”等關鍵問題，提到了“熱熱鬧鬧起了一堆火，轉身回頭一看就發(fā)現有一泡又一泡的尿澆過來”的擔憂。
轉型、創(chuàng)新就是改革，改革就是另一場自我革命。“誰是我們的敵人，誰是我們的朋友，這個問題是革命的首要問題”。同樣，對于流量創(chuàng)新這樣一場自我革命，誰是擁護者，誰又是阻礙者，這也是創(chuàng)新首要的問題。本文就近兩年來運營商流量經營創(chuàng)新存在的關鍵問題來分析那些關鍵阻礙力量，從而找出對應措施加以協(xié)調和解決。
一、阻礙流量經營創(chuàng)新的關鍵力量有哪些？
1、行業(yè)阻礙力量——中國移動。包括流量后向經營模式在內的創(chuàng)新，依賴全行業(yè)的共同發(fā)力。特別是流量三網通行、流量交易、流量轉增和流量貨幣化等突出的創(chuàng)新點，這些都依賴三家運營商甚至虛擬運營商和第三方企業(yè)。但由于三家運營商在移動業(yè)務發(fā)展格局上的嚴重失衡，中國移動受累3G業(yè)務將主要的精力放在4G業(yè)務上，對流量經營創(chuàng)新的工作重視度不如另外兩家，因此當另外兩家在具體產品上走的更靠前的時候，就遭到了來自中國移動方面的強力阻礙。比如，中國電信綜合平臺的流量寶產品，通過流量幣這一中間環(huán)節(jié)可以實現不同運營商之間的用戶流量的轉贈等，如電信用戶向移動用戶贈送流量幣，移動用戶可通過流量幣兌換移動流量。其核心環(huán)節(jié)是掏出真金白銀向中國移動采購流量。但是，面對這樣的情況，中國移動集團層面多次叫停，拒不執(zhí)行已經簽署的流量采購協(xié)議，致使這樣的一些創(chuàng)新在用戶側的體驗出現問題。因此，流量創(chuàng)新業(yè)務在行業(yè)上首當其沖受到了中國移動的阻礙，而這種阻礙還將持續(xù)下去。畢竟，運營商三兄弟相互練攤已經練習慣了，何況移動業(yè)務，中國移動老大，思維定式使然，很難改。
2、內部阻礙力量：經典革命戰(zhàn)爭電影《南征北戰(zhàn)》中有一句經典臺詞“不是我們無能，而是共軍太狡猾”。如果說行業(yè)阻礙力是“共軍太狡猾”問題，那內部阻礙力就是“我們無能”的問題了，其實這里的無能更多是“思維方式理念沖突下的不作為”問題。這種沖突和不作為，主要力量來自兩方面，一是收入線，二是技術線。從過去的種種問題來看，技術線的問題尤為突出。
（1）市場線收入統(tǒng)籌者的阻礙力量。作為后向經營創(chuàng)新模式的極力倡導者，在過往的文章中一直呼吁能夠加大對后向流量資源的支持力度，從而使得創(chuàng)新團隊能夠以更加刺激的玩法去撬動行業(yè)。但處于后向經營模式對前向業(yè)務收入的沖擊的擔憂，無論是流量資源配置，還是銷售政策，客戶資源等方面都不足。但實際上，前向模式的收入下滑影響更多來自資費的快速下降，而這種下降反而又對后向經營模式造成了重大沖擊，等于是一個剛出生走路的小孩直接被大人揍了一拳。
（2）技術線阻礙力量。這是筆者認為比其他任何壓力都要大的阻礙力，這是因為互聯網行業(yè)的競爭，越來越依賴技術能力保障。運營商提出的基礎電信服務集約化和互聯網化，沒有技術能力保障，這個目標就是一句空話。流量后向經營模式是按照互聯網方式進行運作的，但業(yè)務模式受到it系統(tǒng)的能力限制，一則無法全網有效覆蓋，二則流量套餐包加載和流量充值、兌換等的成功率遠低于互聯網的服務水平。從數據上看，從過去的80%的成功率到90%出頭的成功率，看上去提升了很多。但由于用戶規(guī)模達，即便是99%的成功率，也意味著100萬用戶有1萬的失敗，而這種失敗對客服投訴等的壓力相當大。尤其是后向經營模式市場需求個性化無法有效滿足。面對這種情況，本來就處于不太強勢的創(chuàng)新業(yè)務單元，難以有效協(xié)調it力量的優(yōu)化。從而，使得產品的核心功能似乎成為一個無法避免的系統(tǒng)性風險。
當然，一項業(yè)務創(chuàng)新的成功取決的因素有很多，所謂的阻礙力量，除了所提到的關鍵幾個外，包括涉及資源配置的部門、決定創(chuàng)新單元定位和具體運作模式的部門，乃至創(chuàng)新單元本身和具體承擔創(chuàng)新工作的團隊，都存在這樣或者那樣的問題。但主要還是行業(yè)競爭對手和內部兩大力量。
二、建議
前文說是阻礙力量，看上去很嚴重，但實際上都還是有共同利益訴求點，尤其是內部。因此，建議從以下方面有針對性協(xié)調解決。
1、來自中國移動行業(yè)阻礙力量。一方面通過運營商集團高層之間的對話進行協(xié)調，當然目前筆者對這種嘗試并不看好，但不放棄這種努力。另一方面，對于通過第三方或者地市公司簽署的協(xié)議出現違約情況的，走法律途徑，不求勝訴，拿來炒作推廣創(chuàng)新產品也是值得考慮的。當然，最穩(wěn)妥的方式還是在涉及全網流量通行等一些具體業(yè)務的玩法上做好控制，根據行業(yè)的發(fā)展情況作出調整。最好的情況，就是三家運營商能夠通過股權合作的方式共同做大。
2、內部市場線力量。最近2年多運營商一直在降低流量資費，但就這樣還是被民眾追著罵，被總理連續(xù)批評。如果當年在流量后向經營模式上的力度足夠大，則完全有更多創(chuàng)新業(yè)務去解釋，也不至于如今這么被動。從未來三五年的發(fā)展趨勢看，資費大幅下降是主流。因此，不如把更多的流量資源補貼到后向創(chuàng)新模式上。這些方面創(chuàng)新線團隊必須與市場線團隊進行充分溝通，形成更多的共識。
3、內部技術線力量。運營商的技術線力量不是不強，而是缺乏作為的積極性。一方面通過高層施壓能有一定的改善，不過但凡施壓的效果都不夠好。因此如何將他們納入利益共同體是關鍵，否則就被認為是不斷找技術的麻煩。另一方面，筆者始終認為，運營商傳統(tǒng)it的架構過于復雜，難以徹底調整，創(chuàng)新團隊要加強自己的技術力量，繞過原有的復雜it系統(tǒng)。即創(chuàng)新團隊要有內部OTT的思維，在其之上提出適應互聯網玩法的技術解決方案。其中提出的基于it系統(tǒng)之上的“流量計費網關”就是這樣的思路，但問題在于這方面的力量投入還不夠。
隨著“互聯網+”行動計劃的提出，作為“互聯網+”基礎的基礎，電信運營商要有“讓用戶免于流量恐懼自由”的情懷，這種情懷的實現，關鍵路徑就是基于內容流量一體化的業(yè)務創(chuàng)新。因此，希望在“提網速降資費”的壓力下，能夠在創(chuàng)新的道路上排除萬難，這將會為運營商開啟另一扇通透的窗戶。
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